2005年10月25日,瑞典通信设备制造商爱立信宣布收购Marconi的核心通信业务,自此开启一波并购潮,最终改变了全球通信行业格局。消息传出,爱立信的很多竞争对手也开始实施类似行动。2006年,阿尔卡特和朗讯合并;下一年,诺基亚和西门子合并通信设备部门。但今天,爱立信仍是无可争议的市场领导者。效仿爱立信发起并购的企业不仅未能撼动其地位,更发现它们受到华为的威胁——只有这家中国企业远离了这波并购热潮。

并购领域的多米诺效应在不同行业反复上演,过去10年在制药、汽车制造和金融服务行业都曾出现。当主要竞争对手进行重大收购,企业通常感到威胁。有些情况下,这类事件充斥过多情绪,当事方很容易卷入竞争性收购游戏。但跟随对手发起收购,是最明智的对策吗?

我们的研究涉及数个高科技行业,结果显示,面对竞争对手的并购行动,相比谨慎地非正面回应的企业,以并购举措直接回应的企业常常业绩更差。这个发现与关于竞争动态的普遍观点相悖。我们找到了3个相互关联的原因：首先,在必须快速行动的压力下,管理者制定的计划更可能存在漏洞。其次,一家企业进行并购后,同行业企业可能陷入对余下收购对象的争夺战,经常导致企业以过高价格买下可能不适合自身的标的。最后,首先发起收购的企业可以优先选择,其他竞争对手只能收购次优标的。

对于很多面临竞争对手收购举措的企业,以下策略可能会比跟随对手更有效:

战略性撤退

如果竞争对手实施的并购不在你的主要市场,可以考虑撤退到本方核心市场,而非为保护边缘市场分流宝贵资源。例如,面对企业服务市场的合并趋势,西门子剥离了企业服务业务,专注于核心的工业业务。

另辟蹊径

有些情况下,转向创新和有机增长能使你获得更大优势。

例如,在2000年代中期通信行业的并购热潮中,华为选择通过创新和投资重点业务进行间接反击,而非以同行业收购直接回应。2005年至2010年,华为的研发预算从刚过8亿美元提升至25亿美元以上。巨额研发投入,使华为成为无线通信LTE标准最重要的专利持有者之一。同时,在发达国家市场,曾经的主导企业忙于处理并购后事项,华为成功获得了份额。

与之类似,2004年至2010年,甲骨文进行一系列收购,总价值超过400亿美元,意图对SAP发起攻势。但SAP并未直接反击,除2008年收购Business Objects外,更多专注于产品研发,以及帮助大企业应用复杂技术的业务。

再以个人导航设备(PND)市场为例。2007年,TomTom和Garmin是占主导地位的两家制造商,同时诺基亚正计划扩张这项业务。三家企业开始竞购主要电子地图供应商Tele Atlas和Navteq。一番攻防后,TomTom获得Tele Atlas,诺基亚获得Navteq,Garmin则退出竞争并与Navteq达成长期内容提供协议。

然而与此同时,更大的威胁正在到来:来自苹果iPhone和谷歌安卓操作系统的竞争。它们都使用谷歌开发的地图,而谷歌并未参与竞购,而是培育自己的技术,最终进占PND市场。

“串珠”式收购策略

企业可以不必进行与竞争对手规模类似的收购,而是通过数笔小规模收购,逐步进行反制。包括SAS、诺华、微软在内的成功企业都采取过这种做法。

例如,以微软的规模和资金实力,完全可以发起重量级收购,对甲骨文在ERP软件领域的收购行动进行反制。但微软选择了Great Plains Software和Navision等较小标的。相比进行一项大规模收购,这种策略让微软补强已有产品短板,并专注于提升新收购产品,从而更充分地整合原有产品和新产品。

不同情况需要不同策略。以下4个问题可帮助你决定,哪种策略最适合你的企业。

对手行动的性质是什么?

并非所有收购都带来竞争威胁。实际上,其他企业有机会提升自身地位,而让发起收购的企业及其跟随者受到损失。

首先,企业应弄清这桩并购有多大可能颠覆行业格局。市场成熟度如何,对你的企业有多重要?进行收购的企业是在探索新市场,还是在成熟市场巩固自身地位?如果是前一种情况,它有通过收购进入新市场的成功经验吗?最后,对手能否利用互补性资源或市场定位?

哪些策略最适合本企业?

明确对手行动的性质后,应当系统性地评估可选对策,权衡直接反击和其他方案(包括上面介绍的3种)的利弊。

是否有适合“串珠”式收购策略的标的?针对进行收购的企业,本行业或邻近行业其他企业能否组成同盟?你能否通过发布新产品进行反击,或找到其他方法争夺对手的客户?虽然开始时有必要考虑所有选项,你会发现在特定情况下,只有部分方案有现实意义。

每种策略需要哪些能力和资源?

缩小选择范围后,你要弄清本企业是否有实施各项策略的能力。除财务资源外,现有客户群、生态系统、技术和市场资源等互补性资源也很关键。如果你面临资源不足或规模劣势等困难,考虑能否从外部获得所需资源。相比发起重磅收购,非正面回应的一个好处是所需资源较少。

我们在执行上要面对哪些关键挑战?

最终决策前,你还应考虑每种策略的核心影响因素,以及本企业掌控这些因素的能力。

实施对策的速度有多重要?每种策略的主要风险分别是什么,如何将风险降到最低?准备对策的同时,你能在多大程度上继续专注核心业务?你能否避免过度消耗管理资源和财务资源?

当竞争对手进行并购时,企业可能会有用大规模收购回敬对方的冲动。控制这种冲动需要管理层的意志力。行业中出现合并时,时间压力以及客户、投资者等外部利益相关方的忧虑,会让高管感觉有必要快速大胆地反击。但近来的业界状况表明,扩展思路、谨慎考虑其他对策,并在适合的情况下选择非正面回应方式,常常能让企业避免灾难性错误。